Le leadership, levier stratégique
Lors d’une conférence retail dimanche, j’ai de nouveau été frappée par la faiblesse des
réponses de deux dirigeants seniors, chacun pilotant des budgets de plusieurs
centaines de millions de dollars, lorsqu’ils ont été interrogés sur leur approche du
leadership.
La question est arrivée en dernier. Les réponses ont été peu convaincantes et les plus
décevantes de l’ensemble du panel. Cela en dit long sur la place réellement accordée
au leadership.
Pendant ce temps, les ventes du luxe ont stagné, voire reculé, au cours de l’année
passée. Neuf des quinze grandes maisons de mode de luxe ont changé de directeur
artistique pour tenter de compenser la baisse de l’intérêt des consommateurs
aspirationnels. L’incertitude économique et politique est élevée. Les marques parlent,
une fois encore, d’expérience plutôt que de produit. Pourtant, en tant que cliente, je ne
constate aucune amélioration notable du service, de l’énergie ou de l’engagement en
boutique.
Alors, comment les marques vont-elles convaincre leurs meilleurs clients de continuer à
acheter leurs produits plutôt que d’opter pour des expériences telles que des voyages,
de l’hôtellerie ou même des festivals de musique ?
L’un des leviers les plus immédiats et les moins exploités reste le leadership.
Développer les compétences des managers, du terrain aux équipes dirigeantes,
renforce l’engagement, la responsabilisation et la motivation. Cette dynamique se
traduit directement par l’expérience client et, in fine, par les résultats financiers.
Un rôle exigeant, peu accompagné
La plupart des managers accèdent à leur premier poste de management sans véritable
formation. Certains apprennent sur le tas. D’autres peinent en silence. Sans
accompagnement, on dissimule les faiblesses, les mauvaises habitudes s’installent et
demander de l’aide devient embarrassant. On promeut des personnes pour leurs
compétences techniques, mais elles finissent par être perçues comme des
micromanagers (58 %, première source d’insatisfaction) ou de mauvais communicants
(38 %).
L’an dernier, 90 % des salariés ayant quitté leur emploi ont déclaré que leur manager
avait joué un rôle dans leur décision.
Le management humain est exigeant, émotionnellement éprouvant et radicalement
différent de la contribution individuelle. Au Japon, plus de 70 % des salariés ne
souhaitent même plus devenir managers, rejetant ce qui fut longtemps la meilleure voie
pour faire avancer leur carrière.
Former ne suffit pas
Malgré des investissements massifs, 75 % des organisations jugent leurs formations au
leadership inefficaces. La formation transmet de l’information, mais l’information ne
transforme pas les comportements. Sans mise en pratique, 90 % des contenus sont
oubliés en une semaine. Et le changement comportemental est d’autant plus difficile
lorsque les actions reposent sur des croyances anciennes, qui ont pu servir à un
moment donné, mais freinent désormais la performance.
Être exposé à un mauvais leadership ne nous rend pas meilleurs leaders. Être « orienté
humain » ne suffit pas non plus. Le leadership repose sur une combinaison rare de
solidité, de sens des responsabilités, de communication et d’agilité.
Ces qualités doivent être incarnées par les responsables des entités opérationnelles,
dont la mission première est de faire grandir les autres. Lorsque les organisations
n’investissent pas dans leurs managers, les études montrent qu’elles laissent jusqu’à
15 % de revenus potentiels inexploités.
Améliorer notre manière de diriger reste souvent le moyen le plus direct d’obtenir de
meilleurs résultats.
Le leadership, moteur de performance
Le développement du leadership fonctionne parce qu’il améliore la performance. Il
augmente les revenus, la rétention, l’engagement et le bien-être, tout en réduisant les
burn-outs.
Grâce à mon accompagnement en leadership, mes clients du retail de luxe ont
enregistré une croissance de 30 % de leurs ventes l’an dernier, en agissant sur trois
leviers clés : l’identification des écarts de compétences en leadership, la définition
d’objectifs clairs et de stratégies d’exécution, et l’accompagnement individualisé des
équipes. Plusieurs enregistrent aujourd’hui une croissance du chiffre d’affaires pour la
deuxième année consécutive.
Le potentiel inexploité des équipes demeure l’une des plus grandes opportunités en
entreprise. Le développement crée de la reconnaissance. La reconnaissance renforce
la confiance. La confiance nourrit la motivation.
Et la motivation, de façon constante, est ce qui fait progresser la performance.
Si ces enjeux résonnent avec vous, contactez-moi. Une seule conversation ciblée suffit
souvent à identifier où le leadership freine la performance et où la croissance peut
commencer.
