L’une des remarques les plus fréquentes que j’entends de leaders porte sur le manque d’initiative
et de motivation de leurs équipes. Pourtant, même aux États-Unis, où 32 % des salariés sont
engagés (contre 8 % en France), le potentiel d’une meilleure mobilisation des équipes reste
immense.
Daniel Kahneman (auteur de Système 1 – Système 2 : Les deux vitesses de la pensée) en a donné
une illustration à travers une expérience. Les participants qui choisissaient eux-mêmes leur
numéro de loterie accordaient à leur ticket une valeur cinq fois supérieure à celle de ceux dont un
numéro était attribué au hasard. Mêmes probabilités. Même chance. La différence ?
l’autonomie.
Les êtres humains soutiennent ce qu’ils contribuent à créer.
Alors pourquoi les leaders n’accordent-ils pas davantage d’autonomie ?
Parce qu’ils pensent qu’ils feraient mieux eux-mêmes, craignent d’être surpassés, privilégient la
rapidité d’exécution plutôt que la formation, ou estiment que « c’est leur rôle » de tout faire.
C’est une stratégie perdante.
Ce qui fonctionne :
Consulter les équipes pendant le processus
Impliquer dans les décisions
Responsabiliser pour générer l’adhésion
Permettre de façonner le travail fourni
Faire confiance : vous les avez recrutées pour leurs compétences.
Le manque d’autonomie piège les dirigeants autant que les entrepreneurs. Plus ils en font par
eux-mêmes, plus il devient difficile de développer l’organisation car il manque un plan de
succession et un vivier de talents solide.
L’autonomie n’est pas seulement une option. C’est un levier de performance, l’un des moyens les
plus rapides de stimuler l’engagement des collaborateurs et d’améliorer les résultats.
Et, en toute franchise, priver les autres d’autonomie ne vous rend pas indispensable. Cela fait de
vous un micromanager.
Pour les leaders ambitieux, à tous les niveaux, plus ils créent d’autonomie au sein de leurs
équipes, plus ils accélèrent leur propre croissance.
