Le leadership, levier strat\u00e9gique<\/p>\n\n\n\n
Lors d\u2019une conf\u00e9rence retail dimanche, j\u2019ai de nouveau \u00e9t\u00e9 frapp\u00e9e par la faiblesse des
r\u00e9ponses de deux dirigeants seniors, chacun pilotant des budgets de plusieurs
centaines de millions de dollars, lorsqu\u2019ils ont \u00e9t\u00e9 interrog\u00e9s sur leur approche du
leadership.<\/p>\n\n\n\n
La question est arriv\u00e9e en dernier. Les r\u00e9ponses ont \u00e9t\u00e9 peu convaincantes et les plus
d\u00e9cevantes de l’ensemble du panel. Cela en dit long sur la place r\u00e9ellement accord\u00e9e
au leadership.<\/p>\n\n\n\n
Pendant ce temps, les ventes du luxe ont stagn\u00e9, voire recul\u00e9, au cours de l\u2019ann\u00e9e
pass\u00e9e. Neuf des quinze grandes maisons de mode de luxe ont chang\u00e9 de directeur
artistique pour tenter de compenser la baisse de l\u2019int\u00e9r\u00eat des consommateurs
aspirationnels. L\u2019incertitude \u00e9conomique et politique est \u00e9lev\u00e9e. Les marques parlent,
une fois encore, d\u2019exp\u00e9rience plut\u00f4t que de produit. Pourtant, en tant que cliente, je ne
constate aucune am\u00e9lioration notable du service, de l\u2019\u00e9nergie ou de l\u2019engagement en
boutique.<\/p>\n\n\n\n
Alors, comment les marques vont-elles convaincre leurs meilleurs clients de continuer \u00e0
acheter leurs produits plut\u00f4t que d\u2019opter pour des exp\u00e9riences telles que des voyages,
de l\u2019h\u00f4tellerie ou m\u00eame des festivals de musique ?<\/p>\n\n\n\n
L\u2019un des leviers les plus imm\u00e9diats et les moins exploit\u00e9s reste le leadership.
D\u00e9velopper les comp\u00e9tences des managers, du terrain aux \u00e9quipes dirigeantes,
renforce l\u2019engagement, la responsabilisation et la motivation. Cette dynamique se
traduit directement par l\u2019exp\u00e9rience client et, in fine, par les r\u00e9sultats financiers.
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Un r\u00f4le exigeant, peu accompagn\u00e9
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La plupart des managers acc\u00e8dent \u00e0 leur premier poste de management sans v\u00e9ritable
formation. Certains apprennent sur le tas. D\u2019autres peinent en silence. Sans
accompagnement, on dissimule les faiblesses, les mauvaises habitudes s\u2019installent et
demander de l\u2019aide devient embarrassant. On promeut des personnes pour leurs
comp\u00e9tences techniques, mais elles finissent par \u00eatre per\u00e7ues comme des
micromanagers (58 %, premi\u00e8re source d\u2019insatisfaction) ou de mauvais communicants
(38 %).<\/p>\n\n\n\n
L\u2019an dernier, 90 % des salari\u00e9s ayant quitt\u00e9 leur emploi ont d\u00e9clar\u00e9 que leur manager
avait jou\u00e9 un r\u00f4le dans leur d\u00e9cision.
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Le management humain est exigeant, \u00e9motionnellement \u00e9prouvant et radicalement
diff\u00e9rent de la contribution individuelle. Au Japon, plus de 70 % des salari\u00e9s ne<\/p>\n\n\n\n
souhaitent m\u00eame plus devenir managers, rejetant ce qui fut longtemps la meilleure voie
pour faire avancer leur carri\u00e8re.
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Former ne suffit pas
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Malgr\u00e9 des investissements massifs, 75 % des organisations jugent leurs formations au
leadership inefficaces. La formation transmet de l\u2019information, mais l\u2019information ne
transforme pas les comportements. Sans mise en pratique, 90 % des contenus sont
oubli\u00e9s en une semaine. Et le changement comportemental est d\u2019autant plus difficile
lorsque les actions reposent sur des croyances anciennes, qui ont pu servir \u00e0 un
moment donn\u00e9, mais freinent d\u00e9sormais la performance.
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\u00catre expos\u00e9 \u00e0 un mauvais leadership ne nous rend pas meilleurs leaders. \u00catre \u00ab orient\u00e9
humain \u00bb ne suffit pas non plus. Le leadership repose sur une combinaison rare de
solidit\u00e9, de sens des responsabilit\u00e9s, de communication et d\u2019agilit\u00e9.
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Ces qualit\u00e9s doivent \u00eatre incarn\u00e9es par les responsables des entit\u00e9s op\u00e9rationnelles,
dont la mission premi\u00e8re est de faire grandir les autres. Lorsque les organisations
n\u2019investissent pas dans leurs managers, les \u00e9tudes montrent qu\u2019elles laissent jusqu\u2019\u00e0
15 % de revenus potentiels inexploit\u00e9s.
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Am\u00e9liorer notre mani\u00e8re de diriger reste souvent le moyen le plus direct d\u2019obtenir de
meilleurs r\u00e9sultats.
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Le leadership, moteur de performance
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Le d\u00e9veloppement du leadership fonctionne parce qu\u2019il am\u00e9liore la performance. Il
augmente les revenus, la r\u00e9tention, l\u2019engagement et le bien-\u00eatre, tout en r\u00e9duisant les
burn-outs.
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Gr\u00e2ce \u00e0 mon accompagnement en leadership, mes clients du retail de luxe ont
enregistr\u00e9 une croissance de 30 % de leurs ventes l\u2019an dernier, en agissant sur trois
leviers cl\u00e9s : l\u2019identification des \u00e9carts de comp\u00e9tences en leadership, la d\u00e9finition
d\u2019objectifs clairs et de strat\u00e9gies d\u2019ex\u00e9cution, et l\u2019accompagnement individualis\u00e9 des
\u00e9quipes. Plusieurs enregistrent aujourd\u2019hui une croissance du chiffre d\u2019affaires pour la
deuxi\u00e8me ann\u00e9e cons\u00e9cutive.
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Le potentiel inexploit\u00e9 des \u00e9quipes demeure l\u2019une des plus grandes opportunit\u00e9s en
entreprise. Le d\u00e9veloppement cr\u00e9e de la reconnaissance. La reconnaissance renforce
la confiance. La confiance nourrit la motivation.<\/p>\n\n\n\n
Et la motivation, de fa\u00e7on constante, est ce qui fait progresser la performance.<\/p>\n\n\n\n
Si ces enjeux r\u00e9sonnent avec vous, contactez-moi. Une seule conversation cibl\u00e9e suffit
souvent \u00e0 identifier o\u00f9 le leadership freine la performance et o\u00f9 la croissance peut
commencer.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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